GTC - The leadership pipeline

Paso 1 – De gestionarse uno mismo a gestionar a otros

El empleado autónomo o contribuidor individual, debe ser capaz de gestionar su propia agenda, de ser preciso y constante, de aportar contenido a su trabajo, de analizar su propia calidad y fiabilidad, de adaptarse a la cultura de la compañía y de fijar estándares profesionales. Para estar en disposición de acceder al siguiente nivel, debe saber planificar el trabajo de otros, asignar responsabilidades a sus puestos de trabajo, delegar sus ocupaciones básicas, motivar a su equipo y medir su trabajo. Pasa de hacer, a hacer que otros hagan.

Paso 2 – De gestionar a otros a gestionar directores

El cambio más relevante en esta transición es conseguir identificar fuentes de resistencia al trabajo de gestionar otras personas, así como desarrollar la capacidad de “coach”, que requiere normalmente más tiempo del que inicialmente estimamos, y mucha disciplina a la hora de seguir el ciclo de instrucción-rendimiento-feedback. Un papel fundamental a analizar en este nivel, es la capacidad de estos líderes de identificar y atraer el talento, tanto en entrevistas como en profesionales recién incorporados, ya que de ellos dependerá en buena medida la retención de los futuros líderes de la empresa.

A menudo, el gran error es ascender a este nivel a personas que no han completado correctamente el Paso 1, lo que colapsa la línea de mando. En efecto, y ya que no entienden bien la transición entre profesional y director, porque no han experimentado el cambio, hacen que estos últimos en lugar de gestionar profesionales, se dediquen a completar tareas concretas y específicas, más propias de los primeros.

Paso 3 – De gestionar directores a director funcional

Es ésta una de las transiciones más duras, ya que para comunicarse con profesionales, el director funcional tiene dos capas intermedias de gestores, así que debe contar con una capacidad de comunicación extraordinaria. El director funcional debe contar en esta transición con importantes dosis de jugador de equipo, contando con el resto de los directores que están al mismo nivel. Los conflictos son más políticos y, normalmente, incorporan importantes ambiciones de por medio.
Debe ser un estratega avanzado, ligando la estrategia de su departamento con la de la empresa. En este puesto, es imprescindible una altísima capacidad de delegación, así como una madurez probada en la dirección de personas.

Paso 4 – De director funcional a director general de negocio

Más retos y más satisfacciones serán las que se encuentre el director general de un negocio en esta transición. No sólo sera necesario ser mejor estratega y disponer de una visión que englobe todas las áreas de la empresa, sino que deberá disponer de una mentalidad enfocada en el beneficio y en la sostenibilidad de la empresa a medio y largo plazo. Los directores generales de negocio deben cambiar la forma que tienen de ver la empresa si quieren sobrevivir en esta aventura. Esta madurez profesional será la criba entre los que tendrán éxito y los que no. Especialmente complicadas serán las decisiones que implican un balance entre objetivos futuros y necesidades presentes, así como ser capaces de prescindir de unos o de otros, según se tercie.

Sinceramente, me produce sorpresa este punto, porque al menos bajo mi experiencia personal de 18 años de trabajo en multinacionales, son mínimos los ejemplos que he vivido en los que el largo plazo se haya impuesto. Nadie se acuerda de la estrategia global en el fragor de la batalla, y me muestro escéptico ante quien teoriza con lo contrario. Una cosa es lo que se debería hacer, y otra cosa muy distinta es lo que pasa en la realidad.

En este nivel, se debe dejar tiempo en la agenda para pensar y reflexionar hacia dónde va el negocio que dirigimos. No es tan importante hacer cosas en cada minuto, ni tratar de resolver personalmente los problemas que puedan ir apareciendo. Hay un aspecto relevante a tener en cuenta, y se refiere a la capacidad de escucha de líderes funcionales en departamentos aparentemente no directamente involucrados con la cuenta de resultados: Legal, RRHH, Finanzas, etc., son áreas de interés estratégico para el líder de negocio, que debe de saber motivar y evitar que éstos bajen los brazos, porque de ellos depende.

Paso 5 – De director general de negocio a dirigir varios negocios

En principio parece que es un cambio que no supone un salto épico, pero sí lo es. Un director general de negocio valora y motiva a su gente por el éxito de su propio negocio. Un director de varios negocios lo hace sobre los negocios de otros. Esto es relevante porque hay líderes que sólo se motivan cuando son ellos los que reciben una parte importante del reconocimiento.

Debe ser un experto en evaluar estrategias y adjudicar capital adecuadamente a cada una de ellas. Debe saber cómo desarrollar profesionalmente a los directores generales de negocio e identificar quién entre ellos sería capaz de hacer la función de director de varios negocios, y asesorarle al respecto.

La habilidad de gestionar carteras de negocios es esencial en este puesto. Debe ser capaz de preguntarse y analizar qué negocios hay que reforzar, cuáles hay que mantener como están, y cuáles hay que cerrar, antes de que los analistas te hagan la pregunta.

Desde mi punto de vista, por observación de las empresas cotizadas, la diferencia más evidente entre las que tienen éxito y las que se mantienen o fracasan, se encuentra en el nivel de proactividad o liderazgo en su relación con el mercado, y más concretamente con los analistas. Cuando el mercado es el que te marca el ritmo, malo. Quizá lo más difícil de este nivel es abandonar el “wishful thinking” y optar por un enfoque concreto y objetivo sobre los recursos y el análisis de necesidades de entrada o salida de talento, de cara a gestionar globalmente el grupo de negocios.

Paso 6 – De director de varios negocios a CEO

Cuando el líder que llega al puesto de CEO no ha sufrido la transición de todos los pasos mencionados, puede colapsar una organización. Más allá de no cumplir fielmente con el trabajo que se le ha encomendado, puede fracasar formando a otros directores.

La transición a este puesto está mucho más basada en valores que en habilidades. Deben ser visionarios a largo plazo, saber desarrollar e incentivar mecanismos operativos que ofrezcan resultados trimestrales pero alineados con la estrategia a largo plazo. El puesto requiere un nivel de excelencia en gestiones externas y sensibilidad a los diferentes “stakeholders” o soportes de la empresa.

EL CEO debe comprender que su rendimiento se evaluará contra tres o cuatro indicadores clave, objetivos críticos, y que debe intentar enfocarse sólo en ellos de forma global. Deben salir del día a día de un cliente particular o de un problema con un producto, y centrarse en la “fábrica”, si la empresa diseña, desarrolla, produce y vende todos los productos que los clientes demandan. Debe rodearse de un equipo de alto rendimiento, sabiendo que alguno de ellos saltaría sobre su puesto de trabajo si pudiera… Debe ser capaz de inspirar a través de la comunicación a toda la plantilla.

Diagnóstico

No se trata aquí de competir con herramientas como modelos de competencia o con los “Scorecards”, si bien los autores sostienen que estos últimos se aplican, en general, independientemente del pasaje de liderazgo en el que se encuentre el Directivo. Las tres causas más reiteradas de necesidad de diagnosis son:

+ Los directores de primer nivel pasan la mayor parte del tiempo haciendo el trabajo como si fueran contribuidores individuales.
+ Los directivos de negocio que hacen de directores funcionales.
+ Los CEOs que hacen el trabajo de alguno de sus directores de negocio.

En la mayoría de los casos, las prisas, el cansancio, las urgencias, motivan que las personas crezcan en la organización antes de que crezcan como líderes. Y precisamente han subido rápido por su talento o porque en caso contrario, la empresa teme que la competencia los tiente. Tres razones importantes, por lo tanto, por las que el diagnóstico es esencial:

+ El trabajo no se realiza o no se completa, a pesar de que hay gran cantidad de “output”. En este tipo de “patología” el directivo suele ser brillante, presenta gran capacidad de convicción y de locuacidad, llena el tiempo de los demás fácilmente, da la impresión de que su agenda está sobre cargada y todo el mundo sabe lo tarde que sale de trabajar. Sin embargo, en el fondo, aporta poco valor a la organización a medio y largo plazo.

+ El coste de que los líderes de nivel superior realicen tareas de niveles inferiores es endémico, pues se traslada a lo largo de la cadena de mando, haciendo que los costes internos de la compañía se disparen.

+ Las personas no se desarrollan adecuadamente, ya que cuando un jefe hace trabajo de otros, éstos se limitan hacer lo que queda disponible, y por lo tanto no aprenden.

Mejoras de rendimiento

Una vez que se ha diagnosticado el problema, se puede proceder a mejorarlo. Esto supone un reto por dos razones: la claridad en la definición de puestos y porque la mayoría de las empresas no fijan estándares de rendimiento. En general, la mayoría de los líderes piensan sobre su trabajo en términos de objetivos y tareas; sin embargo, existen otras áreas muy importantes que deberían considerarse, tales como permitir a otros tener éxito, conseguir un lazo emocional sincero, no sólo físico o intelectual, con el equipo, ofrecer consejos específicos y trabajar horizontalmente para asegurar el sencillo flujo de actividades dentro de la empresa.

Deberíamos comenzar definiendo estándares de rendimiento en siete áreas clave:

1. Operativos (Ventas, Beneficio Neto, Costes)
2. Comerciales (Adquisición, Penetración, Retención, Satisfacción)
3. Liderazgo (Objetivos, Comunicación, Desarrollo de Personas, Fijar Estándares)
4. Gestión (Control, Calidad, Tiempo)
5. Relacional (Trabajo, Equipo, Internos/Externos, Negocio, Legal y Regulación)
6. Técnica y Competencia Individual
7. Responsabilidad Social (Comunidad, Gobierno y Medio Ambiente)

Los estándares deben incluir corto y largo plazo, diferenciables por nivel de liderazgo, incluyendo el rendimiento esperado. Aquellos líderes que cumplen con sus objetivos a pleno rendimiento, deberían ser “testados” al siguiente nivel antes de promocionarlos, aportándoles una asignación o carga de trabajo adicional. Después de esta prueba, pueden ocurrir tres cosas:

1. Se mantienen los estándares de trabajo en las siete áreas: ascender.
2. Se detectan “gaps” en alguna de las siete áreas: reconsiderar.
3. Se detectan “gaps” y se presentan anomalías en el rendimiento: esperar.

Las estrategias de mejora deberían empezar con el jefe, no con el subordinado, buscando evidencias de un adecuado cambio de valores, como pueden ser las lecciones aprendidas después de los proyectos (éxito y fracaso), la revisión de agendas, ¿Dónde se pierde el tiempo?, escuchar cómo los managers evalúan a sus subordinados o analizar los planes de los managers desde el punto de vista de valores. Se deberían asignar a los managers tareas reales de cierta complejidad, tomar acción inmediata en ejemplos de rendimiento inadecuado así como completar la matriz 3x3 Potencial Vs Rendimiento.

Es importante identificar errores de rendimiento, tales como: contratar a la persona equivocada y no reaccionar a tiempo, dejar a los malos líderes mucho tiempo en el puesto, no escuchar ni buscar consejo o convivir con una definición pobre de los puestos de trabajo. Debemos estar atentos a los indicadores de falta de rendimiento de un líder; por ejemplo, al que actúa como un político: muchas promesas, pocas realidades, nunca dicen no... Ojo al zigzagueo al esquivar asignación de tareas, en especial con poca antigüedad o al que es “capturado” por el director general, y que parece que pasen a ser la mano derecha del jefe, lo que convierte a éste en el único cliente, por lo que el resto de los clientes tenderán a olvidarse de él porque no estará para nadie excepto para el jefe...

Durante el “coaching” de mejora, es recomendable seguir una serie de pautas, tales como:

Identificar si la persona ha recorrido una senda de liderazgo coherente
Determinar si el empleado tiene las habilidades y los valores requeridos en su nivel
Identificar necesidades de desarrollo futuras, clarificando expectativas
Mantener un lenguaje simple y honesto, siendo claro con el contexto
Enfocarse en unas pequeñas áreas de mejora
No confundir el liderazgo emocional con la resolución de problemas específicos
Ayudar a la gente a alcanzar su potencial real
Comunicar los beneficios al empleado y a la empresa

En definitiva, la obra concluye con que la efectividad del liderazgo vendría dada por la fórmula Valores x Resultados, y estos dos factores, en general, nos darán la clave.