lunes 29 de junio de 2009

Invitación Presentación en Oviedo

Ediciones Deusto y el Consejo Editorial de Know Square, tienen el placer de invitarle a la presentación del libro
GESTIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS
Y a la mesa redonda en la que intervendrán:

Melchor Fernández, Consejero de Editorial Prensa Asturiana
Jaime Baladrón, Fundador y Director General de MIR Asturias
Pedro Luis Fernández, Presidente de GAM
Alfonso Martínez, Director General de Industrial Química del Nalón
Juan Fernández-Aceytuno, autor del libro y Director General de Sociedad de Tasación


Jueves, 9 de julio de 2009, 20:00 horas
Club de la Prensa Asturiana
c/ Calvo Sotelo, 7
33007 Oviedo

jueves 25 de junio de 2009

Jornada "Financiación de Emprendedores" - Know Square, La Caixa, APD

Know Square ha diseñado esta Jornada con ánimo de conseguir varios objetivos:
  1. Ayudar a todas aquellas personas que, disponiendo de formación, experiencia, capacidad, contactos y una buena idea de negocio, puedan entender qué fuentes de financiación hay disponibles, los riesgos y ventajas asociados a cada una de ellas, y valoren los niveles de endeudamiento que éstas les pueden proporcionar.
  2. Aportar ejemplos reales de empresas que ofrecen financiación, a diferentes niveles, desde capital de acompañamiento a capital riesgo, pasando por microcréditos o préstamos participativos.
  3. Invitar a empresas que ya han pasado por ello, casos consolidados, y que estas compartan con los asistentes su experiencia.
  4. Comparar el caso español con la experiencia internacional.
  5. Crear un foro off-line, que tenga continuación on-line, en el que emprendedores y las fuentes de financiación puedan compartir sus ideas y recursos.

Puedes encontrar a continuación algunos de los resúmenes ejecutivos de las ponencias que se presentarán en las sesiones programadas. Know Square publicará, una vez finalizada la Jornada, un Resumen Ejecutivo de la misma, que distribuirá entre los asistentes y los suscriptores de Know Square.

Capital de Acompañamiento: Alejandro Santana – Perennius

La búsqueda de financiación no es un proceso sencillo y si no se prepara bien es muy difícil que tenga éxito salvo que haya suerte (introducción poco tiempo) Centrándome en las fuentes de financiación privadas haré una distinción básica entre Friends & Family, Business Angels y Capital Riesgo, situando lo que llamamos Capital Acompañamiento entre los dos últimos. Ventajas e inconvenientes y situaciones a evitar, como por ejemplo demasiada valoración en Friends & Family. Es crucial saber lo que hay que comunicar en cada momento y cómo. No es contar la tecnología sino hacer comprender la oportunidad de negocio y la capacidad de ejecución. Para la capacidad de ejecución el equipo es indispensable y la forma de presentar el proyecto e interactuar con el inversor es un claro ejemplo de cómo se desenvuelve el emprendedor. Es imprescindible hablar con otros emprendedores que han pasado antes por el proceso de búsqueda para conocer las peculiaridades de inversores, valoración y contratos.

Apoyo a la Innovación: Pedro Granado – ENISA

Centrará su intervención en el préstamo participativo como alternativa para la financiación a largo plazo de las pequeñas y medianas empresas. Comentará sus características, las ventajas frente al préstamo tradicional y al capital riesgo, características de los préstamos ENISA, requisitos para su obtención, las diferentes líneas de préstamos, procedimiento para su obtención y la opinión de los prestatarios a través de la encuesta de satisfacción de nuestros clientes. No obstante, hará también una breve referencia a la Empresa Nacional de Innovación, SA (ENISA) y a las razones que les han llevado a impulsar esta figura financiera, y a la estructura financiera que tiene la PYME española.

Financiación desde un Banco Social: Albert López – Microbank

MicroBank, el banco social de”la Caixa”, está especializado en la concesión de microcréditos con el objetivo de fomentar: la actividad productiva, la creación de empleo y el desarrollo personal y familiar, bajo unos parámetros de rigor y sostenibilidad. MicroBank ofrece sus productos y servicios a autónomos y pequeños empresarios, emprendedores con dificultades para acceder al sistema crediticio tradicional y a familias con rentas limitadas. Una red de 5.500 oficinas y la colaboración de entidades han permitido que desde el inicio de la actividad MicroBank haya concedido más de 40.000 microcréditos, cumpliendo un importante cometido en lo que concierne a la contribución a la creación de riqueza y la cohesión social.

Financiación de Start Ups de Biotecnología: Ángel Santos – CRB Cross Road Biotech

En España existen muy pocos vehículos de inversión especializados en estas fases iniciales y estos pueden tener también limitaciones a la hora de captar inversores ya que no existe cultura de riesgo en los inversores. Las redes de Business Angel, que en otros países cubren parcialmente esta etapa, no están suficientemente desarrolladas en España todavía. El emprendedor se enfrenta, en el mejor de los casos, a una valoración de su proyecto muy por debajo de sus expectativas, es decir, se ve obligado a diluirse para captar financiación privada a un precio muy alto. En el peor de los casos se encuentra sin capital privado, lo que le cierra también el acceso a financiación blanda o apalancamiento con dinero público, y por tanto con alto riesgo para la continuidad del proyecto. Aquellos proyectos que encuentran los recursos mínimos para subsistir se enfrentan a la llamada travesía del desierto: el periodo de tiempo de supervivencia, donde se financia lo estrictamente necesario y a veces menos de eso para conseguir una primera prueba de concepto clínica que abra de nuevo las puertas a la financiación privada. Son tiempos de angustia y sacrificios, con equipos sobrecargados de trabajo y mal retribuidos, donde a veces se abandonan líneas de trabajo interesantes, se venden activos o propiedad intelectual restando valor al proyecto, y se juega todo a una carta

Experiencia comparada Internacional: Ignacio de la Vega – Instituto de Empresa

La financiación, como demuestra el Informe GEM (www.ie.edu/gem) es una tradicional barrera de entrada al emprendimiento y al crecimiento de los proyectos empresariales en nuestra sociedad. Esta situación es mucho más evidente hoy con motivo del impacto de la actual y profunda recesión en la que nos encontramos inmersos. En otros entornos la financiación ocupa una posición mucha más secundaria como barrera del emprendimiento: ¿Qué podemos aprender de esos entornos? ¿Cuáles son las principales recomendaciones a ofrecer a los gestores de lo público en esta materia?

Caso consolidado: Jesús Encinar – idealista.com

Para emprender en España, la legislación española es probablemente el mayor obstáculo; comparativa con EEUU. Hay aún oportunidades para desarrollar proyectos (al menos en internet). El enorme descenso en los precios de las TIC permite hacer proyectos que antes hubieran costado 10 veces más. En España ha surgido una nueva raza de emprendedores y financiadores: cuando Jesús Encinar puso en marcha idealista.com, los capital riesgo ni tenían capital ni asumían riesgos. A partir de 2004 se produjo un punto de inflexión y comenzó a haber ya un pequeño grupo de inversores que conocían internet y que sabían cuáles eran sus riesgos. Las valoraciones hoy día no son las que se mantenían hace menos de un año…

sábado 20 de junio de 2009

Mesa redonda en Madrid, 23 de junio

INVITACIÓN

Ediciones Deusto y el Consejo Editorial de Know Square, tienen el placer de invitarte a la mesa redonda en la que participarán, con motivo de la presentación del libro “Gestión en tiempos de crisis”:

Mario Armero, Consejero Delegado de Corporación Llorente
Manuel Conthe, Presidente del Consejo Asesor de Expansión y Actualidad Económica
José Luis Estevas-Guilmain, Presidente de Sociedad de Tasación
Belén Romana, Directora de Estrategia ONO, Consejera de Banesto y de Acerinox
Juan Fernández-Aceytuno, autor del libro y Director General de Sociedad de Tasación

Martes, 23 de junio de 2009, 19:30 horas
Salón de Grados, CEU
Julián Romea, 23
28003 Madrid

Tras el acto se servirá un vino español
Se ruega confirmación (aforo limitado) - Arancha Felipes Tel: 914 566 311 email: id@ceu.es

martes 16 de junio de 2009

Know Square - Segunda Quincena de Junio

Jornada Know Square
Consejo Editorial Know Square
El próximo miércoles 1 de julio de 2009, Know Square organiza con la colaboración de APD y bajo el patrocinio de la Caixa, una Jornada de Financiación para Emprendedores. Desde Know Square entendemos que el emprendimiento es una baza esencial como motor de la recuperación, que todos esperamos y que muchos se animan incluso a predecir, aunque pocos ofrecen herramientas concretas y productos que puedan justificarla. Es verdad que hay alternativas disponibles, pero también confusión al respecto de la accesibilidad de algunas de ellas, así como un sensible desconocimiento por parte de los emprendedores respecto a los vehículos que pueden utilizarse y en qué momento. Know Square, APD y la Caixa han congregado a once expertos, todo un equipo, que compartirán su experiencia con los asistentes a esta Jornada. Puedes consultar el programa pulsando aquí. Los suscriptores de Know Square podrán disponer de las plazas que precisen para la Jornada, sin abonar cuota alguna. Para los no suscriptores, la invitación asciende a 500 € + 16% IVA.

Jornada RSC Aldeas Infantiles: De lo Individual a lo Global y Viceversa
Por Fernando Morón Limón
Con el título RSI+RSI+RSI= NUEVA RSC, el pasado 27 de mayo, Aldeas Infantiles SOS organizó una Jornada sobre Responsabilidad Social Corporativa, con motivo del Quinto Aniversario de su Plataforma Empresarial. Adjuntamos el resumen ejecutivo de la conferencia, una novedosa forma de colaboración empresarial con un objetivo común: luchar contra la marginación infantil y juvenil y dar un hogar a niños desamparados. Dicha jornada contó con la colaboración de la CEOE, Burson Masteller, Know Square y Media Responsable. Ángel Santos representó a Know Square y expuso el innovador concepto de Responsabilidad Social Individual (RSI) del que venimos publicando artículos desde hace varias semanas.
Tiempo Estimado de Lectura: 7´

Iniciativas: Actúa contra la crisis…
Por Juan Fernández-Aceytuno
Núria Vilanova, presidenta del Grupo Inforpress, ha puesto en marcha una iniciativa que todos queríamos y reclamábamos, pero ninguno sabíamos cómo ni por dónde empezar. Creo que la habilidad principal de Nuria es precisamente esa: hacer que las cosas pasen. En este caso ha vuelto a acertar. Ha creado una plataforma limpia, independiente, profesional, a la que libremente todas las empresas puedan adherirse y compartir ideas en clave positiva. Para más información, visita www.actuacontralacrisis.com. En esta web encontrarás un manifiesto al que Know Square se ha sumado como think tank independiente, y que os animamos a apoyar, tanto a título personal como profesional, en el caso en que compartáis estos principios de actuación, de lo que estamos seguros.
Tiempo Estimado de Lectura: 1’ 15’’

Valoraciones de Libros

La ilusión
Consejo Editorial de Know Square
Compuesto en esta ocasión por seis colaboradores de Know Square, “Primus inter pares” ha realizado la crítica y valoración de “La ilusión” de Josep López Romero (Ed. Planeta, 2009). La diversidad en las opiniones, recogidas por el Consejo Editorial a nivel individual, ha caracterizado el análisis aportado por nuestros críticos literarios, tanto desde un punto de vista cuantitativo como cualitativo, no alcanzándose un consenso para determinar el interés que esta obra puede ofrecer a un directivo. La valoración final media ha sido de 5,8 sobre 10 puntos posibles. En el resumen se incluyen las seis opiniones firmadas por sus respectivos autores, valorando individualmente aspectos homogéneos del libro, como son la amenidad, la aplicabilidad al trabajo del directivo, la capacidad de comunicación del escritor, la calidad y el estilo literario, la ergonomía del libro, la capacidad de síntesis del escritor y la valoración personal del crítico.
Tiempo Estimado de Lectura: 8´

Reseñas de Libros

Ópera y Operaciones
Por Fernando Gastón Guirao
Quien lea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo. Usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de “libro joya” y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!! Su lectura me llevó a reflexionar sobre mi pasado profesional, en especial, en un caso concreto de una empresa, ya lejana en el tiempo, que se dedicaba a la consultoría de gestión de operaciones. El caso me permitía un análisis en términos del modelo que proponen los profesores del IESE Josep Riverola y Beatriz Muñoz-Seca en su libro.
Tiempo Estimado de Lectura: 4´

Notas Técnicas

La Pandemia de gripe H1N1, una crisis que hay que preparar
Por Ana Rubio
La gestión de crisis en las empresas significa una actitud proactiva frente a posibles imprevistos que pudieran tener una importante repercusión social y económica para la misma. La preparación frente a estos supuestos, implica imaginar los posibles escenarios, su impacto y la puesta en marcha de planes específicos, cuyo objetivo es minimizar el impacto en la organización y en su entorno. Una crisis puede ser la retirada de un producto, un vertido contaminante en un centro de trabajo o el cierre de una fábrica. En un mundo globalizado el impacto de cualquier crisis local, puede tener repercusiones internacionales, lo que implica una mayor complejidad a la hora de la preparación y de la resolución de los problemas.
Tiempo Estimado de Lectura: 7´45’’

Comunicación interna: siete dimensiones de intervención para aportar valor
Por Alejandro Formanchuk
Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La inquietud es totalmente válida. Los comunicadores tenemos que explicar con precisión los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organización. Cuanto más claros seamos, más puertas se nos van a abrir. En este texto presento lo que, en mi opinión, son las siete dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organización. Cada área está conectada entre sí, todas forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido en espiral (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica su forma.
Tiempo Estimado de Lectura: 8’ 15’’

Artículos

La Economía virtual
Por Ángel J. Santos
A la mayoría de nosotros si nos preguntaran qué es la economía virtual, seguramente pensaríamos que nos estaban hablando de la economía sumergida, esa que evita en España un estallido social de enormes proporciones cuando las cifras del paro superan los cuatro millones y ya se empieza a hablar de cinco como horizonte realista en el inicio de 2010. Otros más chistosos la identificarían con los trapicheos cada vez más imaginativos necesarios para llegar a fin de mes con una nómina menguante y unos gastos crecientes. O quizá se referirían a la economía inexistente de muchos de nuestros jóvenes que terminan sus estudios y engrosan la enorme bolsa de los que buscan su primer empleo, y se las ven y se las desean para disponer de un mínimo de dinero de bolsillo.
Tiempo Estimado de Lectura: 5´15’’

El peor riesgo es no correr ningún riesgo
Por Javier Carril
Desde el momento en que nacemos, aprendemos muchas cosas a toda velocidad, como reír, caminar, comer. Y para aprender, cometemos muchos errores...Sin embargo, a los niños no les preocupa equivocarse, se arriesgan una y otra vez hasta que consiguen lo que quieren. Por este motivo, el ritmo de aprendizaje de esta etapa de la vida es más veloz que nunca. De hecho, jamás volvemos a aprender a este ritmo. ¿Por qué? Porque experimentamos, probamos, nos arriesgamos, nos equivocamos, aprendemos de los errores y volvemos a intentarlo con insistencia.
Tiempo Estimado de Lectura: 2´15’’

El pasillo de la innovación
Por Javier García Álvarez
“Si no entiendes la innovación, no entiendes los negocios”, decía Peter Drucker. Porque la innovación es un proceso necesario para que la empresa del siglo XXI pueda navegar en un mundo en el que existen tecnologías que permiten comunicarte a un coste que tiende a cero, donde a golpe de clic se puede no sólo gestionar viajes, compras o participar en foros sociales, sino que existe la posibilidad de que, por ejemplo, radiólogos americanos envíen por correo electrónico sus radiografías a médicos indios, de gran cualificación y menores salarios, para que emitan sus diagnósticos la mañana siguiente, o que empresas españolas sean partners de otras indias para hacer tareas de programación informática, o que una parte importante de los servicios y las manufacturas se puedan diseccionar, contratar y gestionar a escala global.
Tiempo Estimado de Lectura: 3´ 45’’

Monográficos

Grabación del Taller de Escritura
Consejo Editorial de Know Square
Ofrecemos a nuestros Suscriptores la grabación del décimo vídeo del Taller de Escritura que celebramos el pasado 9 de marzo en la sede de la APD de Madrid y que fue impartido por Josep López Romero, escritor y coach de escritores. El total de dicha grabación lo componen 14 videos, de una duración media de 7´cada uno. Estando ya publicados en la Carpeta Taller de Escritura, en Comunidades, los vídeos anteriores, seguiremos subiendo los restantes progresivamente, comunicándolo oportunamente. En esta quincena hemos publicado los vídeos 9 y 10.

Acerca de Know Square

“Primus inter pares”
Know Square ha puesto en marcha un Consejo Editorial ampliado, al que hemos llamado “Primus inter pares” (su significado es “el primero entre iguales” y la persona así descrita es técnicamente igual, pero mirada como autoridad o con importancia especial por sus pares), mediante la incorporación de aquellos usuarios que quieran colaborar en la crítica y evaluación de libros de diversas editoriales que Know Square proponga. Los directivos participantes de “Primus inter pares” se centrarán trimestralmente en un libro, sobre el que tendrán la oportunidad de compartir opinión y crítica. Know Square establecerá un sencillo proceso de evaluación estándar, de forma que pueda valorarse la obra de acuerdo con siete criterios preestablecidos, constituyendo un ranking Know Square, que pueda ser ayuda o referencia de otros lectores. Además, en el foro se podrán intercambiar opiniones y críticas que sobre el libro se aporten, y que se compartirán con el resto de los usuarios. En caso de querer participar, envía un email a editor@knowsquare.es

¿Quieres compartir el conocimiento?
Consejo Editorial de Know Square
Si quieres que otros profesionales, colaboradores, empleados, asociaciones o colectivos reciban esta Newsletter quincenal de Know Square, sólo tienes que enviarnos un email a editor@knowsquare.es con sus nombres y sus direcciones de email y se la haremos llegar periódicamente. Se trata de un resumen gratuito pero que en sí mismo, y más allá del detalle de los contenidos completos que se publican en Know Square, informa de los libros y conferencias seleccionados por el Consejo Editorial, apunta tendencias, aporta informes recientemente publicados, y anticipa Talleres o Jornadas organizadas por Know Square de las que puede ser útil estar informado.

domingo 14 de junio de 2009

GTC - Gestión en Tiempos de Crisis - Índice

Adjunto los links que conducen a todas las entradas de material de apoyo, mencionados en el libro "Gestión en tiempos de crisis" (Ediciones Deusto, 2009)

GTC - Qué es Know Square...
GTC - La opinión de expertos...
GTC - Estrategias de inversión
GTC - Medición de temperaturas a lo largo de la hi...
GTC - Y después del petróleo, ¿qué?
GTC - Eliminando barreras
GTC - El tiempo que llega...
GTC - Decálogo de Responsabilidad Personal
GTC - Ver lo evidente
GTC - La isla de los cinco faros
GTC - Transparencia
GTC - La gestión de los rumores
GTC - It's your ship
GTC - The leadership pipeline
GTC - Valores y RSI
GTC - Ética para Amador
GTC - Cómo ser una mujer...
GTC - La educación de los hijos...
GTC - El valor del samurái
GTC - Cómo evitar la mala suerte y el miedo
GTC - No miedo
GTC - Las 40 claves del éxito en las ventas
GTC - Modelo de consultoría en operaciones
GTC - Just in time
GTC - El sentido del humor en el trabajo
GTC - En busca del trabajo perfecto
GTC - El Jardín de Babel
GTC - Protocolo inteligente
GTC - Cuando casi te echan

GTC - Qué es Know Square...

Menos es más.
Mies van der Rohe

Es crucial entender Know Square, no tanto como fin, sino como medio, es decir, lo relevante no es la página o la plataforma en sí, sino, (i) qué y quiénes están detrás, (ii) qué posibilidades ofrece la tecnología, tanto a usuarios como a escritores y (iii) qué beneficio obtiene la empresa y la sociedad.

No se trata meramente Know Square de una red destinada a la elaboración de estudios o informes aprovechando el capital intelectual de los directivos en activo, sino también de aplicar escalas de red al conocimiento. Pertenezco a un grupo de ejecutivos, que hemos invertido nuestro tiempo y esfuerzo en construir este proyecto, y para ello reunimos a personas con inquietudes comunes y expectativas similares que, en muchos casos, comparten situaciones que afrontar.

La transmisión de contenido reproduce, normalmente, modelos unidireccionales de uno a uno, o uno a varios, véase, por ejemplo, un libro, una jornada de formación, una revista de carácter científico, etc. Pero Know Square rebasa la concepción de la persona como mero receptor de información, para permitir que ésta participe en la elaboración y discusión de la misma. Es, en suma, una transmisión de muchos a muchos. El enfoque y el posicionamiento de Know Square creemos que conlleva la puesta en marcha de iniciativas de sensibilización del tejido empresarial y que ayuda a hacer tangible el conocimiento. Creemos que sólo desde la humildad, desde el reconocimiento de nuestras carencias, podremos seguir mejorando y aprendiendo a ser mejores personas y mejores profesionales.

Como directivo, y como persona, considero que el tiempo es el recurso más escaso y valioso de mi vida; la cantidad de información que está a nuestro alcance crece exponencialmente, siendo casi angustiosa su gestión, mientras la calidad de la misma, en general, empeora cada día. Steve Ballmer, Presidente de Microsoft, al presentar en Nueva York el nuevo sistema operativo Vista, hizo referencia a la gran paradoja que vive el siglo XXI: “Empresas de todos los tamaños y de todas las naciones se enfrentan a una paradoja fundamental: al mismo tiempo que nuestra sociedad genera una cantidad de información mayor a cada minuto de cada día, nuestra habilidad para extraer un conocimiento aprovechable de toda esa información se va haciendo cada vez más débil a medida que pasa el tiempo”…

El ruido es difícil de gestionar. A todos nos gustaría disponer de un lugar fiable de consulta de los aspectos relevantes de una materia que estudiamos, o de un problema al que nos enfrentamos en nuestro trabajo. Hay multitud de centros de formación, información, conocimiento, buscadores; sin embargo, en muchos casos, nunca estoy seguro, personalmente, de la fiabilidad de la información disponible, ni de la calidad técnica o humana de los autores, ni por qué el criterio de búsqueda ha sido el más adecuado. Una de las fuentes principales de frustración de los directivos en activo es la sobrecarga de información, el número ingente de nuevas páginas que cada día se publican en Internet; pero también es destacable la voluntad y vocación casi antropológica de pertenecer al grupo, de no dejar de entender un concepto innovador, de estar al día, de compartir conocimientos.

Creo que es muy útil aprender de los cursos, conferencias o seminarios a los que asisten otras personas con más experiencia que yo, con conocimientos y currículo contrastado por un Consejo Editorial, con capacidad y experiencia suficiente para resumir y extractar lo relevante. Son profesionales que comparten y que permiten que nos quedemos con lo esencial, con lo que realmente nos puede hacer mejores profesionales, y mejores personas. Pero es que, además, el proceso de aprendizaje pasa inevitablemente por un esfuerzo, que en la mayoría de nosotros es el de pensar. Soy firme creyente de que mientras se escribe se piensa, y por lo tanto, se aprende.

Y es que Know Square es una plataforma que permite traducir la experiencia en conocimiento, divulgar esa información y establecer un lugar de encuentro virtual. Se plantea como un foro de experiencia, que sirve para compartir ese saber, y que así, conocimiento y gestión empresarial encuentren un entorno de entendimiento, que, en ocasiones, la actividad del día a día nos limita o condiciona.

Algunas citas para la reflexión:

“Es cierto que se puede tener mayor o menor facilidad natural para profundizar, pero la hondura de espíritu es algo que puede y debe excavar cada uno, observando, escuchando, leyendo, reflexionando: así se adquiere profundidad, se logra una mejor comprensión de la realidad, nos hacemos más humanos, más preocupados por vivir cercanos a la verdad y al bien".
Alfonso Aguiló Pastrana
“Un importante reto tiene que ver con el ritmo de aparición de teorías y publicaciones relativas a la gestión de empresas. Hoy día se publican del orden de ocho libros de marcas por semana. Tenemos por delante el reto de ser capaces de hacer un esfuerzo de síntesis, condensación y discriminación para quedarnos con lo más esencial y sutil de cada área de conocimiento”.
Fernando Trías de Bes
“La tecnología hay que humanizarla. Es muy importante hoy en día, pero es necesario envolverla en un celofán más humano, porque de lo contrario, las relaciones se vuelven frías y distantes”.
Enrique Rojas Marcos.

GTC - La opinión de expertos...

Bob Engle, Premio Nobel de Economía en el año 2003, compartido con el profesor Clive Granger, ha defendido que las finanzas son el arte de equilibrar riesgos y ROE, destacando la importancia de medir el riesgo y alabando el trabajo realizado por Harry M. Markowitz, William F. Sharpe, Fisher Black, Myron Scholes y Robert C. Merton. Ha insistido en la importancia de comprender el hecho de que la volatilidad cambia y evoluciona con el tiempo, utilizando la desviación típica de una variable como medida de la importancia del cambio. Momentos de volatilidad elevada acarrean caídas de mercado, mientras que épocas de volatilidad baja (1992-1997) implican crecimiento.

Engle ganó el Nobel con su Modelo ARCH – AutoRegressive Conditional Heteroskedasticity – como herramienta para analizar variables predictivas, bajo incertidumbre y que fluctúan a lo largo del tiempo. Estos modelos, incluso los más sencillos, habían sido útiles para seguir el riesgo de casi todos los activos financieros existentes: en efecto, ha demostrado que la volatilidad era más alta a principios de los 90, incluso en el periodo 2000-2002, de lo que era, por ejemplo, a finales de 2008.

Éste Premio Nobel sostiene que las noticias económicas sobre valores futuros, así como la percepción del riesgo, son los elementos que mueven los precios de los activos. La volatilidad ha sido, por tanto, la respuesta “saludable” de un mercado financiero a la nueva información que llega en clusters, de ahí la importancia de la gestión de la información.

En general, ha habido alta volatilidad en escenarios de inflación elevada, recesión o crecimiento lento, e incertidumbre en mercados no desarrollados o maduros; por ejemplo, los países emergentes presentan en términos generales un 10% de volatilidad mayor que los desarrollados. Durante el verano del 2007, es verdad, se produjo un aumento de la volatilidad después de un período muy estable entre los años 2003 y 2007, si bien era menor que el aumento que se produjo entre los años 2000 y 2002. Este incremento no se ha hecho sentir de igual forma en los EEUU que en España, por ejemplo, donde ha sido menor, alternado la tendencia histórica ya que en nuestro país normalmente era mayor.

Para este profesor, la mayor amenaza para EEUU ha sido la mezcla de recesión económica, liderada por una caída generalizada de los precios de la vivienda, con una alta inflación, y la incertidumbre que creaba el desconocimiento sobre qué posición tomaría la FED ante ese escenario en caso extremo. La alta volatilidad se mantendrá en los mercados hasta que estos problemas desaparezcan o al menos se atenúen. Ha mostrado su preocupación, especialmente, por el mercado de crédito, y la realidad es que no existen comparables históricos sobre los que construir modelos válidos, si bien es evidente el impacto en la titulización de los activos, después del downgrade de los tramos AAA de los bonos emitidos con hipotecas subprime como colateral.

Engel cree que el riesgo descontado quizás no ha sido suficiente: los riesgos que se percibían (déficits públicos masivos, déficit por balance en cuenta corriente, una guerra cara y que no estaba yendo bien, la propiedad china de una parte importante de la deuda de los EEUU, los altos precios de la energía y la ingente liquidez en forma de Hedge Funds y firmas de Private Equity) quizás no se hayan analizado convenientemente. La volatilidad era baja antes del 2007 porque los mercados entendían que éstos eran riesgos del futuro, no del presente. Sin embargo, sí había indicadores, como la volatilidad de los SWAP de tipos de interés, que ya crecían desde el año 2004 -que predecían turbulencias en los mercados financieros- y a los que no prestamos excesiva atención.

En su opinión, los riesgos y las oportunidades, a largo plazo, vendrán liderados por el cambio climático y la solvencia de los fondos de pensiones y sistemas públicos de jubilación, en especial en Estados Unidos, si bien en España las dos amenazas ya han sido visibles, y más tarde me centraré en ellas. Ambos han sido responsables de la reducción de los precios de los activos y de la precaución que estaban mostrando los inversores. La solución que Engel propone es crear un fondo financiado por impuestos que graven las emisiones de CO2, que provoque el uso de energías alternativas, aportando además cofinanciación para el mantenimiento de las pensiones.

Mientras tanto, los derivados de crédito están por todas partes, son más complejos de lo que el comprador de los mismos normalmente estima, y que precisamente su riesgo está en que no se entienden bien: ni siquiera los modelos más sofisticados de ingeniería financiera habían sido capaces de identificar sus riesgos correctamente.

Como conclusión, nos recomienda que sólo deberíamos asumir un cierto nivel de riesgo, analizar con más antelación el riesgo a largo plazo expresado en términos de volatilidad, y reducir esta exposición, lo que beneficiaría al mundo a medio plazo. No espera un crash de la economía, si bien sería recomendable prestar atención a China, especialmente porque los inversores chinos no tienen muchas opciones de inversión, lo que puede generar una espiral artificial de inflación de activos. Sugiere Engel que quizás un acuerdo con el mercado japonés liberaría algunas tensiones inflacionistas.


Robert J. Aumann, alemán educado en EEUU, obtuvo, junto con el norteamericano Schelling, el Premio Nobel de Economía en el año 2005 por su teoría y estrategias sobre cooperación de los agentes económicos en situaciones de conflicto frente a modelos de disputa o confrontación.

Este profesor de la Universidad Hebrea de Jerusalén opina que hasta ahora la crisis ha estado más relacionada con las grandes empresas y los mercados financieros, que con la vida del ciudadano del día a día. Ha separado en su argumentación de forma bastante notoria el crash del 29 y esta crisis: se apoya en que los reguladores habían hecho parte de los deberes durante las últimas décadas, que existen más sistemas de control y contrapeso, y que, en general, se entiende mejor cómo funciona la economía. Ciertamente un optimista convencido.

Aumann sostiene que la crisis, principalmente la norteamericana, no ha frenado en seco la economía en otras regiones, encontrándonos economías emergentes como China e India con una mano de obra barata, lo que por cierto no es nuevo, porque siempre han existido lugares en los que era más barato producir. Cree que como en el caso de Vietnam de 1988, en los que decidió abrirse a la economía de libre mercado, el riesgo más elevado, sin embargo, viene de la nueva regulación por parte de los gobiernos. En relación con el impacto de la crisis financiera, piensa que cada año quiebran en EEUU muchos bancos, y que nunca ha pasado nada, citando a Rossevelt, que cuando fue elegido en 1933 presidente de los EEUU, en mitad de la gran recesión, ya decía que “a lo único que había que temer era al miedo”…

GTC - Estrategias de inversión

Si se vende, es arte.
Frank Lloyd Wright


Retomando el libro de Taleb, entre las recomendaciones que extraigo de la lectura de “El cisne negro”, está la de aplicar la estrategia de la haltera, barra del levantador de pesas, que parece que el autor empleaba cuando era operador de bolsa: consiste en que si sabemos que somos vulnerables a los errores de predicción, y si aceptamos que la mayor parte de las medidas de riesgo contienen errores debido al cisne negro, nuestra estrategia debería ser mostrarnos tan híper-conservadores e híper-agresivos como podamos, en vez de ser medianamente agresivos o conservadores. Sólo los expertos que buscan y tienen un sueldo fijo recomiendan las inversiones de riesgo medio. ¿Cómo saben que es de riesgo medio? Y ¿Por qué no son millonarios? Por lo tanto, deberíamos colocar entre el 85 y el 90% de nuestro dinero en instrumentos extremadamente seguros, Letras del Tesoro, por ejemplo. Y el 10-15% restante en apuestas extremadamente especulativas lo más apalancadas posible, como las opciones, en especial carteras de capital riesgo. Estaríamos así expuestos positivamente a un cisne negro, ya que en el peor de los casos tendríamos el 85% de nuestros activos protegidos.

Deberíamos establecer una distinción entre las contingencias positivas y las negativas: para exponerse al cisne negro positivo no hace falta comprender con precisión la estructura de la incertidumbre. No deberíamos buscar ni lo preciso ni lo local: “Hay que tener mucho cuidado si no se sabe adónde se va, porque es posible que no se llegue”. No es recomendable predecir cisnes negros precisos. Aprovechemos cualquier oportunidad, o cualquier cosa que parezca serlo. Hay que estar cerca de las fuentes de incertidumbre positiva, recojamos todos los billetes gratuitos que podamos. Empecemos tantos proyectos como podamos y relacionémonos con tanta gente como nos sea posible. Tengamos cuidado con los planes precisos de los gobiernos: dejemos que hagan predicciones, pero no nos creamos nada de lo que digan.

Hay personas a las que, si aún no lo saben, no se lo puedes decir, pero si oímos a un prominente economista que emplea la palabra “equilibrio”, “correlación”, “desviaciones típicas” o “distribución normal” no discutamos con él. Limitémonos a ignorarle, salvo que nos demuestre antes que está hablando de una distribución normal…Incluso en este caso, hay que estar alerta porque uno siempre puede fabricar datos que confirmen que el proceso es gaussiano, buscando para ello periodos que no tengan sucesos raros. En este tipo de distribuciones hay una drástica disminución de la velocidad en las probabilidades, a medida que nos apartamos del promedio. La idea es que para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias más que en la probabilidad. Todo lo que hay que hacer es exponerse poco y mitigar las consecuencias. Corremos un gran peligro, sin embargo: manejamos asuntos raros, que gestionamos como si perteneciesen a una distribución normal…

En general, a las personas que nos encontramos mientras ascendemos, nunca nos las encontraremos cuando bajamos... Entre los operadores de bolsa puede haber príncipes, pero nadie llega a rey… Un loco puede definirse como alguien que razona correctamente a partir de premisas erróneas: Greenspan solía decir que prefería la opinión de un operador de bolsa que la de un matemático… En general, parece que lo que determina el sino de una teoría en la ciencia social es el contagio, no su validez.

GTC - Medición de temperaturas a lo largo de la historia

El método por el que conocemos la evolución de las temperaturas a lo largo de la historia de la Tierra está relacionado con el porcentaje de O16 y O18 contenido en los caparazones de carbonato cálcico de los foraminíferos. Éstos son animales microscópicos, pertenecientes al zooplancton. Sus conchas de caliza (CO3Ca) permiten estudiar las variaciones isotópicas del oxígeno y del carbono marino, y ofrecen claves sobre las temperaturas del agua, el volumen de los hielos e, incluso, el funcionamiento de las corrientes marinas. Además, las variaciones en el hábitat marino de sus diferentes especies son también indicativas de la evolución climática.

Así mismo, el análisis de la concentración de algunos elementos químicos presentes en pequeñas cantidades en sus conchas es utilizado en la investigación paleoceanográfica y paleoclimática. La racionalidad de esta medida se basa en que en periodos fríos hay más O18 que en los periodos templados, ya que éste se evapora con más dificultad.

Pues bien, conocemos que en el Cuaternario (aunque de hecho comenzó ya en el Plioceno), que es cuando empieza a haber hielo, hay una gran volatilidad en las mediciones de temperatura. Apunta el profesor Uriarte que la última época glacial tuvo lugar hace 11.600 años y que los ciclos de formación de hielos se han atribuido científicamente a los Ciclos de Milankovich, que son tres: el primero, debido a la excentricidad de la órbita terrestre que cambia en periodos de 100.000 años; el segundo, porque la Tierra varía el ángulo de su eje de inclinación entre 21,50º y 24,50º cada 40.000 años; por último, la precisión de los equinoccios también varía cíclicamente, y es que hace 11.000 años, el mes en el que el Sol estaba más cerca de nuestro planeta era junio, y no enero como lo es ahora.

Gracias a la superposición de estos tres ciclos, y para cada zona geográfica, se puede calcular la cantidad de radiación solar que ésta recibe a lo largo del tiempo, medida en vatios por metro cuadrado. Para que tengamos un orden de magnitud, cita que las variaciones de radiación de unas épocas a otras oscilan en el entorno de los 100 vatios por metro cuadrado. Y su tesis, de que la humanidad no es responsable del cambio climático, se basa en que todo el incremento de producción de CO2 que se ha producido durante los últimos cien años, sólo ha generado un aumento de la radiación de menos de 2 vatios por metro cuadrado. En todo caso, la concentración de CO2 ha pasado en este mismo periodo de 0,031% al 0,038% por lo que considera que no tiene mucho sentido atribuir a este elemento el calentamiento global, cuando “sólo” es responsable de la que califica como reacción química más importante de nuestra ciencia, la fotosíntesis (CO2 + H2O è CH2O + O2), causa de que nuestro planeta cada vez esté más verde…

Aunque quizás no tan conocido, hay otro fenómeno quizás más importante, que es la posible repetición del conocido como “Younger Dryas”. Hace unos 12.900 años, tras el calentamiento del período Bölling-Allerod, el clima europeo recayó en un período de nuevo muy frío, el Younger Dryas (La palabra Dryas se deriva de la Dryas Octopelata, planta de pálidas flores amarillas, típica de la tundra, que hizo de nuevo su aparición en las tierras meridionales de Europa, en donde desaparecieron los árboles y fueron sustituidos otra vez por una vegetación muy pobre). Las temperaturas de invierno en Europa durante éste volvieron a ser muy bajas. Numerosos estudios polínicos, sedimentarios y de otro tipo así lo señalan. Este intervalo frío, el Younger Dryas, cuyo abrupto origen causa aún cierta sorpresa, acabó también súbitamente hace 11.600 años, cuando se produjo la subida térmica definitiva que dio entrada en el hemisferio norte al período pre-boreal y, con él, al inter-glacial actual: el Holoceno.

Algo parecido podría ocurrir, piensan algunos, en un futuro próximo, cuando debido a un efecto secundario del efecto invernadero, aumenten las precipitaciones en el Atlántico Norte, se dulcifique el agua, se ralentice la producción de NADW, se pare la corriente del Golfo, y se enfríe Europa… El volumen de la masa de agua profunda que se produce en el Mar de Labrador y en los Mares Nórdicos, que suele ser denominada con el acrónimo NADW (North Atlantic Deep Water, agua profunda del Atlántico Norte) es enorme. Su caudal, o ritmo de producción, es de unos 15 Sv (Ganachaud, 2000). Dentro de la NADW puede distinguirse una NADW inferior, más profunda, originada esencialmente en los Mares Nórdicos e inicialmente muy fría, y otra superior, en aguas intermedias, proveniente del Mar de Labrador y sur de Groenlandia, algo más cálida (Orsi, 2001).

GTC - Y después del petróleo, ¿qué?

El autor reflexiona, al comienzo del libro, sobre los errores cometidos por los políticos mundiales, que en la primera mitad del siglo XX no prestaron especial atención a los desequilibrios en la producción/demanda de petróleo. Sin embargo, los que sí lo hicieron fueron los creadores de la OPEP, que en 1960 dieron un paso fundamental para ser algo más que productores, pasando a ser estrategas, participando activamente en la toma de decisiones. Juan describe de forma sencilla y clara la evolución del precio del petróleo a partir de ese momento, así como las tres crisis del petróleo vividas hasta la fecha.

Defiende Rosell que este mineral es a la sociedad actual lo que la sangre al cuerpo humano. Sin casi saberlo, vivimos rodeados de derivados del petróleo como el PE, el PP, el ABS, el PET, el PVC: la mayoría de los productos industriales contienen alguno de estos componentes. A pesar de esto, la petroquímica supone sólo el 10% del consumo mundial de petróleo. La magnitud de puestos de trabajo que genera el petróleo, directos e indirectos, es de proporciones incomparables con cualquier otra materia prima. Por lo tanto, sería imprescindible que, primero, fuéramos absolutamente conscientes de su importancia estratégica en nuestro quehacer diario y, segundo, nos pusiéramos a trabajar por lo que respecta a su correcta utilización.

El petróleo ha sido el mayor negocio del mundo hasta la fecha, e incluso precios de 85 a 90 dólares por barril son en realidad similares a los que se pagaban por este mineral en 1980, no en términos nominales, pero si en dólares corrientes del año 2006. El problema real es que no es infinito, y las alarmas llevaban sonando bastante tiempo. Los costes de producción varían entre $2 y $16 por barril, por lo que a precios elevados es probable que aparezcan reservas no cuantificadas. Está claro que hay petróleo para más de una generación, pero el cálculo para probar la certeza o validez de lo que cada país declara respecto a las reservas petrolíferas bajo su subsuelo es el secreto o la mentira mejor guardada por los países productores de petróleo. Sin embargo, no prevé el autor un incremento mayor de precios, sino una tendencia a la estabilidad “técnica” del mismo, porque ni a los unos ni a los otros les interesa volatilidad de precios en el mercado.

Anticipando la tesis de la obra, el autor ya nos desvela que confía en que la tecnología y la investigación sea capaz de ofrecer alternativas en el medio plazo. Quedan, en cuanto a reservas, posibilidades de transformar carbón en petróleo, como se hace en Sudáfrica y en China, técnica utilizada por los alemanes desde los años 20. Esta tecnología fue angustiosamente exprimida durante la II Guerra Mundial, y de haber tenido éxito, quizás hubiera cambiado el resultado de la misma. Lo que tanto políticos como técnicos o científicos saben, es que igual que la edad de piedra encontró su fin, y aún quedaban muchos millones de toneladas de piedras, al petróleo le sucederá lo mismo, y encontrará su punto de inflexión, y a partir de ahí comenzará a ser relegado. Según la Cambridge Energy Research Associates (CERA), fundada por Daniel Yergan - autor de “The prize of oil” (1992), una de las mejores obras sobre la historia del petróleo - este punto no se rebasará antes del año 2030.

En relación con el caso español, Rosell destaca nuestros problemas en relación con la productividad, y nuestra falta de reflejos a la hora de implantar medidas que mejoren la flexibilidad de nuestras fábricas: y es que hay otros dispuestos a hacerlo, o que lo están haciendo ya, y cada minuto que nos retrasemos implica que la brecha se amplía. Es lo que califica como la tiranía de los mercados, especialmente en empresas que no son de accionariado español, sino millones de accionistas internacionales, y ejecutivos que viven fuera de nuestras fronteras y que sólo ven cifras.

El autor reclama consumir menos petróleo, entenderlo como algo valioso y finito, y concentrarnos en las nuevas energías sin olvidar las viejas. Abrir las puertas a todas las posibilidades, desde la opción nuclear renovada hasta el hidrógeno, sin despreciar las renovables que, aunque muy aparentes, son insuficientes y caras. Defiende que no parece serio que siendo conscientes de que el problema existe, no se le ponga solución de forma más rápida.

El libro, como decíamos, contiene varios capítulos con profusión de tablas y datos, así como del caso concreto de varios países: Arabia Saudita, Rusia, Estados Unidos, son analizados en detalle, y ciertamente con datos históricos que para el lector especializado serán sin duda de gran valor.

Rosell comienza en el capítulo 15 a profundizar en la energía nuclear, auténtico corazón del libro y soporte de la tesis con la que el autor concluye. Explica con gran nivel de detalle el caso francés, produciendo el 80% de su electricidad vía nucleares, y como países limítrofes como Italia –que ya ha rectificado- y España, vienen demorando la construcción de nuevas centrales a costa de comprar energía nuclear a Francia, que tiene sus reactores a tan sólo unos kilómetros de nuestras fronteras. Destaca el papel de la energía nuclear en países en vías de desarrollo, por su nivel de certeza frente a otras alternativas, así como los niveles de seguridad, explicando con detalle el caso de Chernobyl y la nueva tecnología francesa en desarrollo industrial en estos momentos, el reactor EPR. Al contrario de lo que ocurre en España, en Francia las distintas regiones compiten por atraer las próximas inversiones nucleares…

El libro es, en suma, un ejercicio riguroso y técnicamente impecable de apoyo y defensa de la energía nuclear, como respuesta directa y sin atajos al título del mismo. En la parte no tan positiva, el autor aprovecha el “cambio climático”, (sin buscar aquí el soporte científico que el mismo autor solicita para la crítica social a la energía nuclear), sencillamente porque en este terreno el caldo de cultivo generado es favorable a las tesis de la energía nuclear como alternativa al petróleo. No dejo de sorprenderme, ni un solo día desde hace meses, de la cantidad de material que se publica aprovechando el tirón de este asunto que nos “sofoca” últimamente.

GTC - Eliminando barreras

Los principales elementos disuasorios para la contratación de personas pertenecientes a este colectivo son los incentivos financieros a la prejubilación y jubilación anticipada, la falta de flexibilidad en los sistemas de contratación, la teórica mejora de la productividad de las empresas, las necesidades de formación y adaptación, la carencia de sistemas que faciliten el trabajo flexible -a tiempo parcial, o remoto, en función de las circunstancias personales de cada empleado- los costes laborales asociados a personas de mayor edad, el coste de los seguros de vida y seguros médicos que las empresas incluyen entre los beneficios sociales, el acceso y el manejo de las nuevas tecnologías, las actitudes negativas en el trabajo -como pueden ser la discriminación o las prácticas que tratan de ocultar su contratación- la preparación física, para algunas tareas, y psíquica o emocional, para todas, las expectativas de los propios trabajadores -muchas veces como consecuencia de una falta de preparación básica en gestión de finanzas personales- los organigramas de las organizaciones -piramidales, heredados de una cultura antigua donde el prejubilado o jubilado sencillamente no participa, salvo en trabajos de apoyo o logísticos, alejados de la “línea de fuego”… La falta de concienciación en relación con el modelo de la empresa, y sobre cómo se puede integrar al empleado en un plan de colaboración a medio plazo, extendiendo su carrera profesional, dejándole más tiempo para pensar, para escribir, para trasladar el conocimiento adquirido en los años de ebullición personal, a los que ahora llegan a esas responsabilidades, y por último la capacidad física y psíquica con la que se alcanza la madurez, que no es una variable de menor importancia.

Creo que ni las empresas, ni los sindicatos, ni los gobiernos trabajan hoy con fuerza suficiente en incentivar y mentalizar a los trabajadores en activo - desde que comienzan su primer trabajo - de la importancia de analizar desde edad temprana el retiro, desde varios puntos de vista, el físico, el económico y el psicológico. Y existen ventajas evidentes a favor de la contratación de prejubilados y jubilados recientes, como son la experiencia, la lealtad a la empresa, en especial a aquélla en la que ya se ha trabajado con anterioridad, y la flexibilidad en el abanico de trabajos a realizar.

Es hora, por tanto, de analizar el problema y las barreras que lo circundan, poniendo al prejubilado o jubilado como objetivo y centro del plan de actuación. Es cuando menos llamativo comprobar cómo las empresas, que sí que han identificado el segmento de clientes de más de 60-65 años a efectos de la comercialización de productos y servicios –cómo las compañías aseguradoras y entidades financieras, por ejemplo, que tienen en este segmento un objetivo estratégico de crecimiento para los próximos años, al amparo de la Ley de Dependencia, la Hipoteca Inversa y otras regulaciones– no aprecian, sin embargo, el potencial en términos de oportunidades de coberturas de determinadas responsabilidades profesionales con este mismo colectivo, alargando su participación activa en la generación de riqueza, maximizando el beneficio intrínseco de capital intelectual que atesoran haciendo que se transfiera a las mismas.

Este segmento, además, proporcionaría información muy útil y de primera mano, a la hora de desarrollar productos innovadores de cara a satisfacer la demanda de este colectivo, que dista mucho de estar perfectamente analizada en estos momentos. Los trabajadores con este perfil, normalmente, no reciben un trato adecuado como recurso imprescindible en la economía actual. Se deben reconocer públicamente sus virtudes, y económicamente su vital aportación al sistema, a medio y largo plazo. Es el momento en el que la sociedad empresarial debe movilizarse y anticiparse a una situación, que, en menos tiempo de lo que imaginamos, será uno de los problemas más acuciantes de nuestra economía.

En Estados Unidos es bastante habitual el trabajo “puente”, según el cual los trabajadores pasan por una fase previa al retiro definitivo, en tareas de menor nivel de presión y exigencia en cuanto a jornadas laborales, pero que a su vez les permite “descomprimir” poco a poco la presión a la que llevan muchos años acostumbrados, facilitando un paso gradual y progresivo al retiro definitivo. Cierto es que en este país nos llevan ventaja, puesto que parece que adivinaron este fenómeno hace ya algún tiempo: desde el año 1986, la jubilación no es forzosa. Pero ya en 1978 habían modificado la edad de jubilación a los 70 años, desde los 65 a la que se encontraba antes de esa fecha. Sin embargo, y también forma parte del aprendizaje norteamericano, eliminar barreras de jubilación exclusivamente por fecha de entrada en la misma, no se ha demostrado que beneficie de forma directa; en efecto, además hay que trabajar en paralelo con los incentivos financieros a la jubilación o prejubilación. Al menos queda claro que un mensaje de este tipo a la sociedad, traslada de forma directa y evidente el principio de que la edad deja de ser una herramienta de discriminación. En la actualidad, y en caso de duda, por ejemplo en España, objetivamente una inminente cercanía a un límite obligatorio de jubilación podría restar oportunidades a los demandantes de empleo de mayor edad.

En cambio, en el caso de Estados Unidos, el fenómeno del “ageism” definido como la discriminación hacia determinada edad, especialmente en aspectos relacionados con el trabajo o la vivienda, está en vías de superarse. La sociedad valora cada individuo por lo que puede aportar a la empresa de forma rentable, sin preocuparse de cuál sea la edad, porque entre otras cosas, los vínculos laborales pueden extinguirse unilateralmente y sin derecho a compensación alguna. Y este principio de que “vales” mientras aportas, que inicialmente parece poco proteccionista de cara a los empleados, a largo plazo se ha demostrado que ofrece muchas más oportunidades de continuar desarrollando una actividad profesional digna y remunerada, que otros sistemas aparentemente diseñados a favor de proteger las oportunidades de empleo.

Creo relevante incorporar en este momento un mensaje de prudencia y sensatez a la hora de afrontar proyectos de eliminación de barreras. Dentro del colectivo al que me estoy refiriendo en este libro, parece evidente que debemos segmentar y alinear acciones específicas con subgrupos que pueden que no demanden todos los mismos tipos de trabajo. Así, por ejemplo, un prejubilado de 52 años puede requerir soluciones diferentes a las de un jubilado con 70 años, y ambas pueden coincidir en el fin último.

Así mismo, las políticas sociales que se puedan desarrollar deberán enfocarse en los diversos subgrupos y empresas. Es evidente que lo que puede funcionar para una pequeña o mediana empresa, quizás no sea práctico de implantar en una multinacional que opera en España. Por último, pienso que la naturaleza del trabajo es otra de las variables clave de segmentación, especialmente si un ejercicio físico relevante es necesario o no.

GTC - El tiempo que llega...

Respecto a lo económico y lo social en España, quizás deberíamos comenzar por desarrollar la creatividad, la innovación y la competitividad: una secuencia virtuosa. El periodo que se abría a mediados de la pasada década contemplaba la emergencia de las nuevas tecnologías y de una transformación de la escena económica haciéndola más global, más permeable a la movilidad, estrechamente ligada al conocimiento como principal factor determinante de la prosperidad de las naciones. Aunque el libro recoge once textos escritos por primeras figuras de la cultura, la educación, el arte y la economía, yo sólo extraigo aquí algunos apuntes de dos de ellos, seleccionados personalmente.

En primer lugar, Emilio Ontiveros define competitividad de una economía como la expresión de su productividad, que refleja el crecimiento potencial que podría conseguir, el nivel de bienestar, en definitiva. Las formas de capital más importantes serían las habilidades de las personas, las tecnologías disponibles y la capacidad de las sociedades para fomentar la asignación de talentos a la asunción de riesgos, a la creación de empresas y a la adopción de innovaciones. Define también creatividad e innovación como la capacidad de explotar de forma eficiente todas las formas de conocimiento. Según Richard Florida, las tres “t” que sintetizan la capacidad creativa de las naciones son: talento, tecnología y tolerancia. Antes eran los recursos naturales y el capital; ahora es la creatividad humana. Comenta que la economía española era grande, pero que estaba rezagada, no muy competitiva, no estando suficientemente presente en ese componente esencial que es el conocimiento, con una baja dotación de capital tecnológico y humano, decepcionante asignación de recursos de I+D, y las excesivas trabas administrativas para la creación de empresas. Entiende Ontiveros que los actores privados hubieran optado por caminos más rentables cortoplacistas, pero opina que la explicación de la insuficiencia de las actuaciones de las autoridades es menos comprensible.

En la misma obra, Victor Pérez-Díaz, Catedrático de Sociología de la UCM, comenta que en las sociedades avanzadas hablamos de creatividad, innovación y competición, pero que es dudoso que muchas veces tengamos un entendimiento razonable de lo que decimos. En realidad, lo que se llama creatividad suele ser la adaptación a las circunstancias; la innovación tiene que basarse en la tradición y puede tener más de imitación que de innovación propiamente dicha, y la competición requiere dosis importantes de cooperación…Deberíamos de tener en cuenta que el pleno desarrollo de estos tres valores requiere de ciertas condiciones culturales y sociales, que solemos desatender, orientándose la atención a hacia los temas políticos o económicos. Estos necesarios desarrollos sociales implicarán el de capacidades entrenadas en el cultivo tanto del “know how”, los conocimientos tácitos, como del “know what”, los conocimientos formales y explícitos, porque ambos serán necesarios.

Y esto requerirá procesos educativos que desarrollen en las personas su capacidad de observación, de atención a los detalles y su veracidad, la capacidad de seleccionar problemas relevantes, a enfocarse en lo esencial, ejercitando la capacidad de decisión, de asumir riesgos y de buscar el test de la realidad. Estas virtudes intelectuales vendrán de la mano de las virtudes morales: las gentes en cuestión deben tener convicciones propias y el derecho a competir lealmente y de dar lo mejor de sí mismos. Deberían estar -añade Víctor- dispuestos a intercambiar sus ideas continuamente sin temor al robo de la propiedad intelectual: hubo una época en la que a esto se llamaba grandeza de ánimo, ecuanimidad, benevolencia, incluso caridad o simplemente justicia.

En el caso español, a la hora de analizar el problema de la investigación y el desarrollo, la discusión se ha orientado casi exclusivamente hacia las cuestiones de voluntad política y dotación económica. Pero sin duda el problema es más complicado, a juzgar por lo que sugieren algunos hechos relevantes: (1) escasísimo número de patentes españolas en Estados Unidos, Europa y Japón, (2) no hay universidades españolas entre las 150 primeras del mundo, y (3) la dotación de libros de las Universidades españolas es menor que el de dos Universidades norteamericanas. Estos hechos reflejan décadas de escasa atención, ambición y entendimiento: cuestión de corazón y cabeza. La inercia y el descuido conciernen tanto a las élites como a la ciudadanía en su conjunto, con las responsabilidades compartidas en todas ellas. No podemos imaginar por tanto que esto se resolverá con una discusión política, un capítulo presupuestario, una ley, un nombramiento de ministros y consejeros, un discurso solemne o una campaña de prensa. Se trata, para Víctor Pérez-Díaz, de un problema de condiciones culturales y sociales, cuyas causas están enraizadas en un largo pasado anterior y cuyos efectos se prolongan y se prolongarán en el largo plazo hacia adelante.

GTC - Decálogo de Responsabilidad Personal

Sydney Smith decía que "Quien vigila al viento, no siembra; quien contempla las nubes, no cosecha..."

Adjunto a continuación el decálogo de responsabilidad personal de Jeff Immelt

* Simplificar constantemente. Todo líder debe ser capaz de transmitir claramente las tres principales cosas que está haciendo la compañía, ya que si no sabe hacerlo con claridad, difícilmente podrá explicar a los demás qué hay que hacer para alcanzarlas.

* Entender el contexto. Una compañía siempre debe conocer el entorno en el que se mueve para así definir claramente dónde quiere posicionarse, y cuál es su lugar.

* La importancia de la gestión del tiempo. Liderar, según Immelt, no tiene muchos secretos, se trata de atender a las variables fundamentales: fijar las prioridades, medir los resultados y recompensarlos.

* Aprender constantemente, pero sobre todo a enseñar. La tarea más importante de un CEO es enseñar, la gente que trabaja con él no tiene que estar siempre de acuerdo con su visión, pero deben tener claro que él siempre estará dispuesto a enseñarles lo que ha aprendido.

* Ser fiel a tu estilo. El líder debe conseguir que se hagan las cosas, y esto puede realizarse de muchas formas diferentes. Lo importante es creer en uno mismo y pensar siempre en cómo se puede mejorar.

* Dirigir fijando límites, pero con libertad entre medias de ellos. "Compromiso, pasión, confianza y trabajo en equipo", esos son los límites que permiten una amplia libertad en la forma en la que se deben cumplir los objetivos. Pero nadie debe saltarse esos límites por ningún motivo.

* Permanecer disciplinado y en el detalle. Ser CEO no implica olvidarse de los detalles, no hay que tener miedo en participar personalmente en los asuntos que son importantes.

* Dejar algunas cosas por decir. Es importante dejar un margen de libertad a los miembros del equipo para que lleguen a una respuesta de la pregunta que se plantea; aunque ya tengas en la cabeza tu propia respuesta, en muchos casos es mejor utilizar la escucha activa.

* Gustar a las personas. En el mundo de hoy en día, la gente debe estar en las empresas porque quiere hacerlo, no por obligación. Así que es de vital importancia conocer a las personas y atender a sus necesidades y opiniones. Y en los casos en los que no se hace, hay que dejar claro que no se trata de un asunto personal.

La verdad es que nos parecen unos consejos exquisitos de uno de los directivos más importantes del mundo. Me llamó siempre la atención la sencillez con la que expresaba las cosas. Está claro que es un auténtico experto de los consejos que nos daba ya en el año 2004 que, aunque eran otros tiempos, son plenamente aplicables y vigentes hoy, y seguramente mañana.

GTC - Ver lo evidente

Como tributo a que el año 2009 ha sido designado Año Europeo de la Innovación, me sumerjo en la lectura de “Ver lo evidente”, un buen libro, francamente recomendable, no sólo para especialistas de Marketing y escrito por Erich Joachimsthaler. El libro sugiere una nueva forma de definir y ejecutar la estrategia de innovación de la empresa a través de un proceso que, aunque bastante lógico, puede resultar algo más complejo en la práctica. El modelo de anticipación de la demanda y del crecimiento sugiere que no podemos ver el mundo actual del consumidor desde nuestros esquemas: que hay que salir, romper principios “infranqueables”… Nos dice que, ahí fuera, el mundo se mueve…

El autor mantiene que si se está cegado por el éxito, se está cegado ante la innovación. Para que una compañía dé realmente en el blanco de la innovación de una manera coherente, tendrá que hacer tres cosas: (1) debe entender a las personas que intenta servir como los individuos que son, es decir, olvidarse temporalmente de las estrategias, negocios, productos y marcas actuales, y observar la manera en que la gente vive su rutina diaria (2) debe saber cómo ir más allá de sus propios perímetros de productos, mercados y competencias, e ir más allá de lo que saben o han aprendido hasta hoy (3) debe observarse a sí misma “desde fuera” y formular estrategias a partir de los comportamientos de las personas y no sólo buscar la satisfacción de las necesidades o deseos de los consumidores.

En general, las empresas han perdido su capacidad de ver, fundamentalmente porque las estructuras departamentales y los procesos rutinarios fragmentan la visión que tienen de los clientes, limitan rápidamente la perspectiva de la compañía. Además, centrarse sólo en las necesidades no anticipa tendencias ni futuro y normalmente afectan negativamente a los procesos de innovación. Por último las empresas están acostumbradas a observar al cliente desde dentro, y por lo tanto se definen los problemas y las oportunidades en los términos del medio en el que se mueven, a veces incluso afectados por sus propias carreras o retribuciones.

El modelo de anticipación de la demanda y el crecimiento tiene seis etapas, que transcurren través de la observación de los clientes fuera del ancho de banda tradicional de la empresa, y que permite, según el autor, disponer de un punto de vista único, y de esta forma romper el círculo vicioso de las técnicas actuales.

Más allá de los clientes existentes
La mayoría de las empresas dividen a los clientes en actuales y potenciales, tratando de vender más a los primeros, y encontrando más de los segundos… Pero los departamentos de marketing habitualmente se centran en aquéllos, porque son los que conocen, y de los que tienen más datos.

Más allá de las marcas existentes
Frente a la idea de cartera de marcas, que el cliente ni ve ni percibe ni le importa, la perspectiva de analizar el conjunto desde la ventaja generada para los clientes ayuda a ver las marcas, productos y servicios actuales en su totalidad. Permite ver en qué manera el conjunto encaja dentro de la vida diaria de las personas y hasta qué punto añade valor a ésta.

Más allá de la categoría
Se ha acabado la época de la competencia por marcas de productos y servicios dentro de categorías concretas. Por ejemplo ¿dónde miramos cuando queremos saber la hora? ¿Al móvil, al ordenador, al salpicadero del coche?...

Más allá de la industria
¿Con quién compite Palm? ¿Con Nokia, con Sony, con Gateway, o quizás con Blackberry? La pregunta no es ¿Con quién estoy compitiendo? Sino más bien ¿Qué deseo conseguir en términos de ventajas para mis clientes? ¿Qué voy a hacer para integrarme dentro de su vida diaria?

Más allá de los equipos y las funciones
Una organización funcional sirve a la función, más que al cliente. La aceptación de una perspectiva desde fuera de la prioridad de la demanda ayuda a los diferentes departamentos a unirse gracias a la adopción de una perspectiva común.

Más allá de los límites de las divisiones estratégicas y los dominios habituales
Las nuevas oportunidades proceden de las personas que son capaces de aprovechar las ideas de otras áreas, por lo que es necesario mirar más allá de la disciplina propia y ampliar el dominio habitual. Si usted es responsable de marketing, observe la creación de la ventaja para el cliente desde la perspectiva del director de operaciones.

Para que una empresa pueda entender el ecosistema de la demanda y pueda buscar la ventaja para el cliente deberá:

1. Crear un nuevo contexto de demanda, a través del contacto con las personas y de una mejor comprensión de cómo vive la gente, analizando bajo el contexto social, físico, cultural y temporal el comportamiento del cliente

2. Reformular el espacio de oportunidad: dicen que la perspectiva equivale a 50 puntos en el test de inteligencia. Aplicando una rutina innovadora de pensamiento, estudiando el entorno con el mismo rigor y detalle que un explorador examina el plano del territorio que va a explorar, las empresas y sus estrategas deben abandonar sus mesas de trabajo y sus despachos para examinar el mapa desde el exterior a través de lentes diferentes, agrupadas en tres perspectivas: la del cliente, la de la industria y la del mercado.

3. Formular un proyecto estratégico: “Si no sabes dónde vas, cualquier camino te llevará allí” (Alicia en el país de las maravillas)… Tradicionalmente, estamos acostumbrados a que la diferenciación se consiga a través del posicionamiento, y éste se basa en un único punto, atributo o dimensión en relación con la competencia en una categoría. El autor en cambio propone un posicionamiento multidimensional alrededor del área pertinente del ecosistema de la demanda del cliente.

Las marcas son el medio principal para conectar la estrategia innovadora del crecimiento de la compañía con el ecosistema de la demanda de los consumidores. Una estrategia de cartera de marcas define la posición, el papel y la relación de cada marca dentro de la cartera. La clave está en aprovechar su fuerza sin permitir que ésta limite la perspectiva como compañía.

Los conceptos de conciencia de marca y de imagen corporativa son básicamente tácticos. Por el contrario la identidad de marca es un concepto fundamentalmente estratégico. La imagen corporativa es el resultado de una identidad fuerte y de un dispositivo de medida de la salud de la marca, mientras que un sistema de identidad de marca expresa un compromiso estratégico y es el punto de partida para la construcción de una marca potente; define, en suma, qué es una marca y qué quiere ser: “el carácter es destino”, decía Heráclito…

Crecer en nuevos mercados, reinventar el modelo comercial y transformar la compañía, abrirse a mercados adyacentes y construir nuevas plataformas de crecimiento de anticipación de la demanda: todo ello representa un gran reto para una marca. Y uno de los desafíos más importantes para la empresa es llamar la atención de los clientes, conectar con ellos y fidelizarlos. Y para lograrlo existen cinco directrices principales: poner en duda los supuestos y las creencias asumidas, conseguir que la marca forme parte de la cultura empresarial, ir a buscar los clientes allí donde estén, sacar partido del código contextual y cultural y activar una idea impulsora alrededor de las plataformas de crecimiento. Y como todo buen libro que se precie, aporta cuatro pasos o consejos finales, enfocados en la acción:

Identificar claramente los activos clave pertinentes para la demanda y aprovecharlos
Evaluar críticamente y desarrollar las competencias características utilizadas para gestionar los activos clave
Escoger las principales iniciativas estratégicas que obligan a la introducción de todos los procesos dirigidos a la demanda
Construir la cultura empresarial

En fin, la premisa de este libro es que no podemos entender las nuevas realidades de los consumidores mirándoles desde nuestras empresas de hoy. Tenemos que sumergirnos en su mundo de forma imparcial. Pero, por otra parte, tampoco podemos “fiarnos” de ellos: éstos no pueden saber lo que no han experimentado. Tenemos que ampliar la perspectiva, tenemos que desafiarnos a nosotros mismos, y reformular y ampliar el espacio de oportunidad para ver lo evidente. Muchos planes estratégicos están viciados, son políticamente correctos; si se quiere navegar por nuevos mares, habrá que cambiar, sobre todo, la forma de pensar.

GTC - La isla de los cinco faros

Hay varios mensajes relevantes en el libro que invitan a pensar: por ejemplo, elegir un único mensaje, grande, relevante, una gran idea. Los grandes mensajes nunca pierden valor. Toda comunicación necesita de un gran mensaje... “Habla sólo si lo que tienes que decir es mejor que el silencio”. No trates de dar mucha información, pues sólo contaminará tu idea. Hay competencia, así que para que nuestro mensaje cale, éste debe ser diferente. Cuenta las cosas de forma que brillen más, que destaquen o sobresalgan por algo. Nuestro mensaje tiene que impactar y destacar para que sea recordado. Aprovecha en la comunicación el poder sugestivo y la magia de las historias: trata de encender un faro –un mensaje– que brille por encima de la multitud de luces que se perciben en la oscuridad, a diario. Los faros ofrecen un mensaje que brilla por encima de las otras luces. Tienen la fuerza y la magia de su luz para poder hacerlo. Nosotros tenemos historias que contar, que refuerzan lo que queremos decir. El lenguaje de los faros es fácil para los navegantes, está en las cartas náuticas, pero es ininteligible para los demás. Es un lenguaje que comparten todos sus interlocutores y que conecta fácilmente con ellos. La mayor parte de las veces, hablamos con nuestro lenguaje, no en el de quién nos escucha. Escoger el lenguaje, adaptarlo a nuestros interlocutores, ya envía en sí mismo un mensaje: que hemos pensado en nuestra audiencia. Escojamos por tanto una frecuencia que conecte con nuestro interlocutor.

Pero con niebla, los faros pierden algo de su utilidad, incluso pueden ser imperceptibles. Y es que a veces nosotros mismo fabricamos “niebla”, utilizando un lenguaje inadecuado, ironizando en un contexto inadecuado, escogiendo malos ejemplos o utilizando palabras inoportunas. La niebla que nosotros ponemos en nuestros mensajes hace que se nos haga más difícil llegar a los demás...Las cosas son muy diferentes dentro y fuera del faro. En el interior hay una luz estática y un juego de lentes que gira. No se percibe el mensaje como se emite. Quien puede verlo e interpretarlo no es el faro, sino el barco. Por lo tanto, no es tan importante cómo sale o cómo se produce la luz en el faro, sino cómo la reciben los que están en el mar. El mensaje que vale es el que se recibe, no el que se emite. Si cambiamos el tono de nuestra voz, las palabras adquieren un sentido distinto, y se perciben de forma diferente. Son nuestros sentimientos los que determinan nuestro tono de voz, así que si quieres cambiar el tono percibido, no cambies la voz, cambia lo que sientes. Lo que al fin y al cabo habremos dicho es lo que las personas capten, no lo que nosotros queríamos decir, ni las palabras que han salido de nuestra boca o de nuestra pluma. Necesitamos conocer la reacción de la gente, estar atentos a sus gestos, a sus ojos. Saber leer los ojos mientras hablamos.

Y quizás lo más importante: el faro proporciona información, pero te da la libertad de tomar tus propias decisiones. No coacciona con su mensaje, puedes dirigirte a él o seguir tu rumbo. Cuando al comunicar queremos convencer, no conseguimos nada positivo. Comunicar no es arrastrar ni empujar, es invitar. La libertad de escoger es un valor irrenunciable del que todos disfrutamos. Comunicar –invitar- exige una seguridad personal y una dosis de generosidad, que están al alcance de pocos. Somos nosotros los que navegamos hacia el faro si éste nos seduce. Pero ni me empuja ni me viene a buscar. Respeta mi libertad. Es nuestra convicción la que convence, no cualquier esfuerzo que podamos hacer para convencer.

Así que los principios que extraigo y recomiendo después de la lectura de este libro son:

Principio 1: Emitir un único mensaje,
Principio 2: que hago memorable, con historias,
Principio 3: utilizando un lenguaje que conecte con la gente,
Principio 4: escuchando al que nos escucha,
Principio 5: invitando, en lugar de intentar convencer,
Principio 6: llegando al sentimiento, que la vida se vive con el corazón.

GTC - Transparencia

Bennis sostiene que no es lo mismo afirmar ser transparente, que serlo. Muchas empresas, que la incluyen entre sus principios o valores, no actúan realmente de forma transparente. El escamoteo de la verdad continúa siendo un valor predominante en muchas organizaciones. Pero ojo, no nos dejemos engañar por las apariencias, que los que mienten no son las empresas, son las personas que las dirigen. Según un artículo publicado por Clive Thompson titulado “el director general transparente”, Google no es una herramienta de búsqueda, sino un sistema de conducción de la reputación. Una verdadera transparencia exige crear y fomentar una cultura de la sinceridad, la libre circulación de información dentro de la organización, y entre ésta y otros interesados, incluyendo el público. Es verdad que en muchas ocasiones no es posible una transparencia completa, ni tampoco recomendable (nos referimos, por ejemplo, a situaciones relacionadas con la seguridad nacional, o a fórmulas o diseños que supongan una ventaja competitiva para las empresas). En estos casos, naturalmente, la prudencia recomienda cierto nivel de confidencialidad.

No es un problema exclusivo de legislación, ya que ella sola no podrá lograr que las organizaciones sean abiertas y saludables. Sólo el carácter y la voluntad de aquellos que las dirigen y participan en ellas lo pueden conseguir. La sinceridad y la transparencia, ya casi inevitables hoy, se expanden sólo cuando los líderes dejan claro que esa franqueza es valiosa y será recompensada. La franqueza sólo se da cuando los líderes insisten en ella. Ningún directivo puede vivir ajeno a las consecuencias que una actitud de ocultismo o mentira puede acarrear hoy a la empresa que dirige.

El newspaper test (conocido “examen de conciencia” que consiste en preguntarse, antes de tomar una decisión, qué pasaría si ésta se publicase en un periódico…) está evolucionando, en tiempo real, ya que la presencia de blogs, dispositivos móviles, cámaras, etc. puede poner esa decisión o contenido al alcance del público en cuestión de segundos, y sin necesidad de que haya ni un solo periodista en nuestra sala de reuniones. La única opción es no decir o hacer nada de lo que haya que disculparse.

Sin embargo, aunque hay fuerzas que nos arrastran a ser más transparentes, existen tensiones contrapuestas que tienden a obstaculizar ésta actitud. Una razón de peso para la concentración de información en manos de una camarilla de empleados es la humana tendencia de querer saber cosas que otros ignoran. Algunos parecen experimentar un placer casi adolescente reteniendo información confidencial y manteniéndola fuera del alcance de los empleados. Otras veces, son las propias estructuras u organigramas, así como las “tensiones” entre sus directores, lo que dificulta el trasiego libre de información por la empresa. Debido a que la mayoría de las empresas esconden sus errores en lugar de aprender de ellos, los defectos sistemáticos del flujo de información tienden a permanecer para volver a causar daño en otro momento.

Otra de las razones posibles es el “efecto resplandor” de los líderes. Muchos de ellos -más allá de ser considerados como personas normales con una mayor responsabilidad – y sueldo – que es lo que somos- son vistos como semidioses. Y esta percepción inhibe a sus subordinados a la hora de decirles las verdades esenciales pero incómodas. El mejor antídoto es la propia conducta del líder: los mejores buscan un consenso amplio, no porque sean iluminados, sino porque lo necesitan. Saben que el poder no les hace infalibles, saben que ninguno es tan inteligente como todo el equipo junto, y sobre todo contando con aquellos que hacen realmente el trabajo (y no aquellos que sólo cuentan o reportan lo que otros hacen, contenido que por cierto suele estar manipulado en gran medida, bien por desconocimiento, bien por inseguridad).

Los líderes transparentes no sólo preguntan, además escuchan las respuestas... La literatura sobre el narcisismo y egocentrismo de determinados directivos afirma que la necesidad de confianza en sí mismos que exigen, puede derivar fácilmente hacia un punto ciego de la organización, haciéndoles poco dispuestos a recibir consejos de otros. Por otra parte, la necesidad de tomar decisiones rápidas, atenta contra el principio básico de recoger información y analizarla sistemáticamente antes de decidir. El mito de que es mejor una mala decisión, que no tomarla, sigue vigente en muchas organizaciones. La acción desprovista de una buena inteligencia puede tener un resultado terriblemente costoso, y el liderazgo precipitado tiene mayores probabilidades de resultar una osadía que un signo de fortaleza.

La primera vez que un importante ejecutivo se enfada o sanciona a alguien que le transmite malas noticias, se establece una norma. No prestar oídos a la información crítica puede poner en riesgo a toda la empresa. Cuanto más alto llega un directivo, menos realimentación honesta obtiene de sus subordinados en relación con su liderazgo. Además, las decisiones inducidas por el pensamiento grupal son la desventaja de una dinámica que toda organización busca construir: cohesión de grupo y orgullo de pertenencia, siendo éstos llevados al exceso, precisamente, los responsables de muchos de los grandes escándalos corporativos de los últimos años.

Antes de que una organización trate de desarrollar una cultura de la sinceridad, debe examinar las reglas culturales por las que se rige el presente. Dar un buen ejemplo es la mejor manera de que los líderes logren que la información fluya libremente por la empresa. La transparencia pone de manifiesto la salud moral de una organización.

Algunas frases célebres como anticipo de lo importante que es hablarle claro al poder: “La verdad que hace libres a los hombres es, en su mayor parte, la verdad que los hombres prefieren no escuchar”. Herbert Agar - “Nuestras vidas empiezan a llegar a su fin el día que guardamos silencio acerca de las cosas que importan” Martin Luther King Jr.

El riesgo de hablarle claro al poder ya era clave en la obra de Sófocles, "Antígona" (siglo IV aC), que es la fuente del moderno “matar al mensajero”, y en la que ya se menciona que rechazar un buen consejo es un crimen, y que la terquedad y la estupidez son hermanas gemelas. La historia, pasada y reciente, nos dice que la transparencia ética se basa en la existencia de dos elementos: un descubridor de hechos sincero y franco, y un oyente receptivo. Los gerentes de compañías con culturas “sanas” están siempre dispuestos a reconsiderar incluso las decisiones más básicas a través de un proceso de desacuerdo no destructivo.

A la hora de hablar claro (similar al papel que hacía el bufón en "El Rey Lear" de Shakespeare), parece que las mujeres desempeñan mejor ese rol. En general, las mujeres muestran mayor coraje cuando se trata de defender sus convicciones. Como ejemplo, el autor cita el dato del porcentaje de mujeres mártires entre los canonizados por la Iglesia Católica. Tal vez la realidad sea que lo único que supone más riesgo que decirle al jefe que está equivocado, es tener que reconocer los propios errores.

Los riesgos de hablar claro al poder son particularmente graves en firmas de servicios profesionales: abogados, contables y consultores. Éstos son conscientes de que la manera más rápida de perder clientes es darles noticias que no quieren oír, en especial cuando la noticia que deben comunicar es que la conducta del director general con los clientes, internos o externos, está en la raíz de los problemas de la empresa.

La franqueza sigue siendo el indicador principal de éxito en equipos de trabajo. Sin embargo, la mayoría de los empleados, ni siquiera intenta comunicar un mensaje desagradable. El elemento que falta es la confianza, y los empleados no hablarán claro al poder porque desconfían de cómo responderán quienes ocupan el rango superior. El problema es que la mayoría de los dirigentes no sabe cómo crear lazos de confianza con sus seguidores. De hecho éste es el aspecto más frágil y difícil de conseguir del liderazgo.

La confianza es el aglutinante más sólido para unir a las personas de los grupos. Cada vez que se les pide a los subordinados que escojan lo que le pedirían a los líderes, la confianza está siempre en el primer lugar de la lista. Pero ésta no se puede proporcionar directamente, sino que la confianza que se consigue es el resultado de todas las conductas y actos del directivo. No es lo que dices, es lo que haces. Los que siempre dicen la verdad, por fuerza dirán a todos lo mismo, no habrá cambios en su historia, las reglas de juego no se alteran y no serán tratados de modo arbitrario. Una vez instaurada esa seguridad, los empleados tendrán más deseos de colaborar, de hacer un esfuerzo extra por el bien del grupo.

Para muchos dirigentes esa constancia es difícil de mantener, porque requiere un rasgo poco frecuente: la integridad. Personas íntegras son las que practican lo que predican. Cuando dicen la verdad, nunca tienen que recordar qué es lo que han dicho. Así pues, en la práctica, la confianza nace de la conducta de los líderes a sus subordinados: cuando los tratan con respeto, éstos responden con ella. Para algunos ejecutivos, faltar a su palabra puede parecer necesario, pero ante los ojos de sus empleados, es un abuso de confianza. En el libro de Stephen Carter sobre la integridad, el distinguido profesor de Yale enumera tres requisitos necesarios para el ejercicio de la integridad: (1) Discernir qué es correcto y qué incorrecto (2) Actuar en consecuencia, aun con un coste personal (3) Decir francamente que estás actuando de acuerdo con tu percepción de lo correcto y lo incorrecto.

En 1970 Albert O. Hirschmann postuló que los empleados que estaban disconformes con la política de la compañía sólo tenían tres opciones: “irse, expresarse o ser leales”. La experiencia demostró que la mayoría de las personas elegía la tercera opción, el camino menos comprometido. Se tragaban cualquier objeción moral que pudieran albergar hacia órdenes incuestionables de sus superiores, y concluían que carecían de poder para cambiar las cosas, o peor, que si trataban de hacerlo saldrían perjudicados. Evidentemente, no es necesario enfatizar que todo aquel que haya pasado personalmente por un proceso de este tipo, reconoce inmediatamente nombres y apellidos de las “órdenes incuestionables”, de los que fueron “leales” y de los que nos “marchamos”.

Los líderes dicen siempre la verdad, admiten los errores, y escuchan con respeto las opiniones de los demás, sentando las bases para toda una cultura. Esto es simple, obvio y claro como el día. Pero en muchas empresas, los ejecutivos son todavía seleccionados mucho más por su probada capacidad de competir con sus compañeros que por su trabajo en equipo. Es un sistema que estimula la retención de información, de lo que a la postre se derivan muchos conflictos. Muchas comisiones de nombramientos deberían también realizar un test sobre el ego de los ejecutivos, y garantizar la existencia de una fuente objetiva, desinteresada, que diga la verdad a unos oídos muchas veces sordos. La primera regla sería que los Consejos de Administración siguieran la conducta que premian, no la que describen en sus declaraciones de valores.

GTC - La gestión de los rumores

Recomienda el autor, o al menos sugiere que sería bueno que reflexionásemos sobre qué mensajes hacemos llegar a la organización en el día a día:

• Impacto de ellos en la motivación y desmotivación
• Importancia del nivel relacional de las personas
• Consecuencias de romper un eslabón en la cadena de comunicación
• Analizar la fuerza del miedo a la hora de estudiar cómo se propagan los rumores
• Desconocimiento individual de las personas
Recomienda aplicar el principio de prevención: anticiparse, proporcionando más información real y precisa. No existe mejor tratamiento que el medir y estar atento a los síntomas: incremento de temperatura en la organización en caso de conflictos personales, mantener la “hidratación” de la empresa, etc. Reconocer que una información es confidencial y no puede compartirse por el momento es casi tan transparente como el darla. Debemos de ser conscientes del principio de la asimetría de la información y la tendencia natural a mal interpretar la que se conoce ante la ausencia de información completa.

Sugiere que antes de circular información en la organización, comprobemos que la información es absolutamente cierta, y que el compartirla contribuirá decisivamente y positivamente al funcionamiento de la empresa. Y la vacuna que recomienda el autor consiste en un conjunto de actuaciones que debemos de poner en práctica en nuestras empresas para inmunizarlas contra los rumores. Aplicarla debería formar parte de la responsabilidad de cualquier directivo, cada día, no sólo en momentos de crisis o necesidad.

1.- Conocer bien a la gente

Conocer individualmente a las personas de nuestro entorno, dedicarles tiempo y escucharles con atención para entender y descubrir sus motivaciones, identificando qué tipo de comunicación les ayuda o les desmotiva. Ir más allá del conocimiento superficial, evolucionando con el tiempo, viendo qué mueve a los demás.

2.- Conocer las relaciones interpersonales

Entender las relaciones que se producen entre las personas, con el fin de identificar las cadenas de comunicación que funcionan en la actualidad de forma eficiente, no interrumpiendo las cadenas que funcionan bien de forma natural y fomentando las relaciones entre las personas como estímulo a la creación de nuevas redes de comunicación. Esto permitirá identificar a los catalizadores, para lo bueno y para lo malo.

3.-Conocer los canales de comunicación existentes

Identificar cuáles son los canales por los que se transmite la comunicación a la gente, detectar cuáles funcionan y cuáles no, cuáles son aceptados para determinados mensajes y cuáles no, contribuyendo a crear nuevos canales si los existentes no funcionan bien, evitando que se quede gente al margen.

4.- Ser transparentes

Compartir la máxima información posible, pensando en cada decisión qué explicamos, a quién y cuándo, dedicando tanto tiempo a las decisiones que se deben tomar como a la estrategia para explicarlas. No hacerlo es fomentar el caldo de cultivo preferido de los rumores.

5.- Ser claros

Evitar ambigüedades, ya que ésta siempre se descodifica como una información negativa; ser explícitos y no dejar ideas a la interpretación, verificar qué información se ha transmitido y si lo recibido es idéntico a lo emitido, evitando dar versiones diferentes a diferentes personas. La falta de claridad aumentará los rumores hasta el final de la cadena: el agua que es turbia en origen, se mantiene turbia hasta el final.

6.- Ser rápidos

Ofrecer la información relevante con celeridad y sin retrasos. Es crucial ir por delante de los rumores con información veraz, transmitiendo con rapidez la misma información a toda la organización.

7.- Tener valor

Estar dispuesto a dar tanto las buenas noticias como las malas, con la misma rapidez y con la misma claridad, pero con empatía, no edulcorando las malas noticias ni alimentando falsas expectativas, utilizando un tono adecuado en cada caso. Casi tan importante es no olvidar las buenas noticias, celebrando siempre y de forma inmediata tanto las grandes victorias como las pequeñas. Comunicar y compartir las buenas noticias es una gran fuente de inmunidad.

8.- Ser íntegros

Asegurarnos que existe coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Si nuestros actos y nuestras palabras van por caminos distintos, el mensaje que prevalece es el negativo. Debemos de mantener el compromiso con nuestras palabras; todos tomamos nota de los compromisos rotos por parte de la gente que nos rodea. No es bueno criticar, aunque hacer observaciones constructivas ayude. Criticar crea distancia, especialmente cuando juzgamos a personas que no están presentes.

Estos principios no suponen una vacuna perfecta. Continua existiendo el riesgo de infección, por lo que si los rumores consiguen entrar, debemos de tratar, en primer lugar, de ser más rápidos que ellos, aportando datos reales que limiten el rumor y lo contengan; en segundo lugar, tratar de romper las cadenas de contagio, mediante actuaciones selectivas con las personas clave que puedan parar el proceso; en tercer lugar, luchando contra los reservorios y las fuentes de rumores: la crítica, la especulación sobre las decisiones tomadas, las malas interpretaciones...Sobre todo, es vital no participar en la transmisión de información no contrastada, detectando aquellas personas que en cada organización son capaces de extender los rumores, entendiendo el por qué de su actuación. Sólo así se pueden desactivar.

Se atribuye a Sócrates el examen del “triple filtro”, por el que antes de difundir un comentario, deberíamos tamizar la noticia, primero, por el filtro de la verdad, estar absolutamente seguros de que es cierto; segundo, por el filtro de la bondad; tercero, por el filtro de la utilidad. Si no es verdad, no es bueno y no es útil ¿Por qué lo comunicamos?